利群股份董事长徐瑞泽：承压接棒，延续利群创新基因
全心全意付出，剩下的交给时间
今年5月，利群股份一则徐瑞泽正式接任公司董事长的公告迅速成为网络热点。作为“创二代”，已在利群历练多年、位居总裁的徐瑞泽接班本在意料之中，但正因掺杂着家族血缘让“英雄出处”多了一些审视的目光。
毫不夸张地说，徐瑞泽对利群股份的熟悉度“形同手足”。
她的父亲徐恭藻在徐瑞泽10岁时加入青岛利群百货股份有限公司，并最终带领利群集团成为跨地区、多业态、综合性的大型企业集团。从上学时期的暑期工，到迈出校园的第一份正式工作以及带领利群股份的“核心大脑”——物流进行数字化改革，再到如今成为利群股份的“一把手”，徐瑞泽是利群股份成长的亲历者，也是驱动者。
尽管“二代接班”总被人们置于镁光灯和放大镜下品评，但成为利群股份的“一把手”，对于徐瑞泽而言，和当初加入利群一样顺其自然，并没有太多戏剧化情节。
她的职业规划中没有Plan B，从事商业零售即是她的志趣所在。在她还小的时候，父亲与母亲对自己事业的全情投入，就为她的“职业观”和“人生观”埋下一颗种子。像父亲和母亲一样，有一份喜欢的工作，为之奋斗终生，成为徐瑞泽的目标和选择。
与父辈的龃龉伴随着初入职场的桀骜与年轻人证明自己能力的尝试，当年“下属徐瑞泽”碰壁后会跟董事长父亲争吵较劲、不欢而散。但经过了时间的淬炼与职场的磨合，徐瑞泽开始理解父亲，也获得父亲的理解。无论是对上对下，还是对待工作生活，她都变得更加包容，也更加稳健。
时光流逝，上世纪八九十年代创业的中国民营企业正普遍进入“二代时间”。据中华全国工商业联合会统计，在中国的民营企业中，80％以上都是家族企业，且迎来二代密集接班的时刻。但企业的代际传承并非一帆风顺。麦肯锡的调研数据显示，全球家族企业的平均寿命仅为24年，与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中。尽管有“创一代”打下的基础，但面对市场的剧烈变动，“创二代”们肩上的担子并不轻松。
接手利群股份的徐瑞泽，也面临严峻的考验。最直接的就是营收压力，徐瑞泽表示，业绩下滑有行业的共性，也有利群股份自身的个性问题。利群股份一路走来，不缺少对症下药的方案和勇气。
从总裁升为董事长，徐瑞泽坦言除了责任和压力加大，工作内容变化不大。对她而言，未来主要任务就是带领利群股份稳健地经营下去，在传承中创新，积极应对各方的变化，正如她很小的时候就从父母身上学到的，全心全意付出，剩下的都交给时间。
兴趣与传承
记者：很多二代在进入家族企业前，会选择创业或是有别的想法，您当时是什么情况？
徐瑞泽：我不是因为家庭给压力要求回来的，进入商业完全是因为兴趣。
我的父母都在商业企业工作，从小他俩是我崇拜的对象，他们热爱工作的状态很感染我。我希望以后面对工作也充满激情，充满动力。
我在这样的环境中长大，从到利群实习的时候就有一个切身体会——对这份工作我可以全身心付出，而且团队也非常有激情，在这个团队里面，我能够找到自己存在的价值，至于其他都交给时间。
记者：工作后，您跟父亲会因为工作的事情产生争执么？
徐瑞泽：我年轻的时候也会跟父亲产生比较大的争议，因为我急于想让他知道消费者在变以及年轻人的想法是什么。但后来我慢慢理解了他，他一定也理解了我。
实际上不管是员工和领导之间，还是孩子和父母之间，都有一个磨合的过程。老一辈想把他熟悉的路径复制给年轻人，年轻人不想接受，还总觉得被针对了。但当你把心胸敞开，不钻牛角尖，就会发现大家都是为了工作。
其实我父亲在与人沟通时很讲求方式方法，他惯用讲故事的方式，用我们身边的例子来说明事情。虽然我们可能产生非常激烈的冲突，但他会非常平静地思考事情的来龙去脉，并告诉我他对我的想法的理解。同时他教我要理解对方的想法，在表达自己的想法时要用对方能接受的方式，如果对方的想法合适，可以用到未来的工作中去。
记者：您觉得稳定的可持续发展的关键是什么？
徐瑞泽：稳定并非一成不变，关键在创新。如果对商业进行一次复盘，现在比较知名的商业企业多在上个世纪80年代末到本世纪初之间做过比较大的业务调整，并形成自己的新业态，比如北京物美和深圳天虹均在此期间布局科技板块，潍坊百货则在此期间从供应链转型做零售。
利群股份也是在这期间调整并形成赋能主业的第二增长引擎。
1997年起，利群往产业链上游延伸做了供应链管理，从品牌代理运营扩展到物流仓储，并推动供应链数字化改革，如今供应链已经成为利群股份的核心板块。未来我们将继续深化物流供应链服务，放大供应链的效能，发挥零售端门店规模优势，采用数智技术整合渠道信息，并依托消费端信息反馈，实现产品“个性定制”。此外，依托智慧物流供应链体系，推进物流降本增效。
近几年，在老董事长的带领下，利群股份新开拓食品工业板块，如今粉丝已经出口至日本，薯条出口至欧洲。
其实我们做食品板块并非纯粹出于经济效益，而是更从食品安全的角度出发，全流程可控是我们试水食品工业的基本要求。比如大米，我们在大米基地检测没有问题后，再进行采购分包，做自己的品牌。未来我们将通过自建工厂和与第三方合作的方式，推出更多全流程可控的自有品牌产品。
包容与内观
记者：这次跟您“搭班儿”的总裁是一位叫王本朋的“新面孔”。
徐瑞泽：他其实是利群集团的“老员工”，从大学毕业就进入利群集团了。所谓的接班，不单是我一个人，而是一个年轻的团队。我的同事基本都是从大学毕业后就加入利群，然后一步步成长起来。这么多年来，既是企业带着我们走，也是我们带着企业走。
记者：随着年轻同事的加入，公司在管理上有哪些调整？
徐瑞泽：以前我们可以通过开新店的方式进行团建，大家一起打扫卫生、布置场地，把店开起来。现在年轻人可能没有办法快速融入这种团建中，反而带着大家做个游戏，接受度会更高一些。
而且年轻人希望有更多发言的机会，需要经常跟年轻人沟通。像之前我们开全体员工大会，一年只开一次，但现在需要增加频率。为此，利群还专门成立了自己的培训学校，方便同事培训交流，掌握行业内的前沿趋势。
从管理的角度来说，我们也会用更包容的心态去接受年轻人的变化，让年轻职工带着他们的变化去理解消费者的变化，这样才可能提前预判市场的变化，帮助我们快速调整经营策略。
记者：根据利群股份披露的年报，公司近两年业绩下滑，对团队来说会是个极大的考验。
徐瑞泽：其实业绩承压有宏观因素，比如零售行业竞争加剧，居民消费意愿减弱。也有自身的原因，比如近两年为优化资产结构，公司关闭了部分华东门店，由此影响了营收利润。还有一些暂时性的因素，公司自有物业资产折旧摊销高达5亿元，对净利润影响较大。不过目前这笔支出基本达到峰值，未来会逐步减少，释放利润空间。从长远来看，这部分支出将转化为我们的优势——自有物业还可以抵御租金上涨带来的经营风险，保障门店经营的稳定性。
越是逆风越考验团队的韧性与凝聚力。
其实从行业的发展阶段来说，我们身处“信息迷雾”的时代，很难判断行业主线，比拼的是谁能沉得住气。我们要求团队要做“内观”，只要认为方向是对的，就沉下心把它做好，不过多受外界影响。同时我们要抬头看路，看市场的变化，看消费者的变化。
我身边不乏企业家朋友说近两年压力太大，太难。我总劝他们，要换个角度看问题，走下坡路的时候肯定不难，正因为公司在走上坡路，才觉得难。所以难是正常的，说明管理者和企业都在成长，没准哪天就涅槃重生了。
变奏追赶
记者：面对市场和消费者的变化，公司要如何调整？
徐瑞泽：虽然说整个行业在收缩，但这只是因为消费者的消费需求和消费方式在变，大家对好品质、好产品的要求并没有降低。利群股份也在顺应零售业的新趋势和消费者的新变化。
以前消费者的需求比较集中，但零售行业存在信息不对称、货品流转不便的通病，阻碍了消费需求的满足，较早打通这些堵点便成为利群竞争的优势。
如今追踪消费者需求比以前要难得多，因为消费者越来越有个性，需求也越来越分散。
比如一款产品可能只因为包装变化，就成为网红产品，与此同时消费者对某一产品喜欢的周期变短。
面对消费代际的变化，零售商的角色和节奏也要迅速调整，由引导变为追赶。看不懂没关系，先用包容的方式，不管什么情况先敞开大门，摸索看看，如果这是大势所趋，我们就去接受。
记者：对于老董事长的一些零售观念，您觉得有哪些需要变革的？
徐瑞泽：以前老董事长对于食品安全过分坚持，比如五颜六色的饮料，老董事长认为肯定是加了香精、色素，会限制这类饮料的进入。但实际上现在国家食品安全标准比以前更加严格，监管流程也更加规范，我们不需要再“越俎代庖”。
未来我们会把更多精力放在推出年轻消费群体喜欢的产品上，加快热销商品的引进力度，增加商品差异化供给。
同时，满足消费者对新鲜度的要求，加快发展区域首发经济，引入年轻化、差异化的品牌，增加符合银发群体、儿童群体需求的服务项目。
在消费场景上，通过构建“购物＋社交＋生活”一站式消费空间，增强线下场景吸引力，打造更多体验式、场景式购物场所。
可以发现，创新是利群的基因，我们一直都是跟着时代在变，跟着消费者在变。我希望可以将这种变化延续下去。（青岛日报／观海新闻记者丁倩倩）
