邮储银行青岛分行以“三大平台”为核心的内控管理体系建设

    作者：邮储银行青岛分行 党委书记、行长  银青志

    中国邮政储蓄银行青岛分行成立于2008年，是直属中国邮政储蓄银行总行的一级分行，辖12家一级支行，拥有营业网点266个。青岛分行充分依托遍布城乡的网络优势，坚持服务“三农”、服务社区、服务中小企业的市场定位，自觉承担“普之城乡惠之于民”的社会责任，实现了业务快速发展、管理持续提高、效益大幅提升、服务能力不断增强的良好工作局面。2015年收入增幅居全国第7位，信贷资产质量居全国第6位。

    一、以“三大平台”为核心的商业银行内控管理体系建设的实施背景

    （一）应对外部严峻形势的现实选择

    当前国内外宏观经济形势错综复杂，世界经济危机及国内改革“三期叠加”等因素导致金融风险空前。从银行体系内部来看，利率市场化及金融脱媒导致金融行业传统存贷利差收窄，各种创新金融快速发展，风险急剧扩大；从银行体系外部来看，民间借贷、集资诈骗等风险逐步在向银行系统传导；从银行监管角度来看，全面监管、从严监管、风险监管已经成为当前监管部门的主要着力点。在此背景下，加强银行内控管理体系建设是银行应对外部严峻形势，实现粗放式增长向内涵发展、稳健发展、低资本消耗的集约式增长方式转型的现实选择。

    （二）提升企业市场竞争力的科学选择

    强化基础管理是打造企业竞争优势、实现可持续发展的重要途径。银行之间竞争已经从单纯的业务竞争逐步转向了基础管理、员工素质、企业文化等多领域、全方位的竞争，这其中基础管理至关重要，只有把基础管理水平提上来，才能打造出领先同业的竞争优势，只有打好基础，各种先进的管理思想、经营战略才能充分发挥作用。

    （三）全面提升内部管理效能的必然选择

    内控管理关系到商业银行的生存与发展，是防范和化解金融风险的关键措施，也是实现各项经营目标的基本保障。近年来，部分商业银行案件频发，很大程度上是因为内控管理失控，制度建设、制度执行和制度保障三大系统相互制衡出现偏差。因此，银行内部只有通过建立各种规章制度，形成科学的内控管理体系，才能提高市场反应速度和经营活力并有效防范新风险，实现安全与效率双提升，使经营目标得以顺利实现。

    二、以“三大平台”为核心的商业银行内控管理体系建设的内涵和主要做法

    银行业作为顺周期行业，在利差收窄和盈利增速放缓背景下，只有建立科学的银行内控管理体系，才能主动适应环境变化，创新突破，走出一条新路。自2013年开始，青岛分行通过“三优化五创新”搭建了“基础管理平台、内控治理平台、合规文化平台”三大平台，企业规章制度体系、选人用人机制、教育培训模式不断优化，风控管理模式、激励约束机制、检查整改机制、管理与执行力提升载体、合规文化建设持续创新，实现了企业管理效益与经营效益的双丰收。

    （一）明确内控管理体系建设的目标和思路

    1.明确内控管理体系建设目标。2013年，分行指出，基础管理工作关乎分行改革发展的成败，要用2-3年的时间，使狠劲、下猛药，通过扎扎实实的工作，切实提升分行的整体基础管理水平，为分行改革发展筑牢根基。

    2.明确内控管理体系建设思路。分行立足于企业客观实际，以科学发展观为统领，以精细化管理和制度执行力为抓手，本着“查找短板、发现问题、制定措施、落实整改、持续完善”的工作思路，重点通过“三优化五创新”打造了以“三大平台”为核心的内控管理体系。即通过“优化规章制度体系、优化选人用人机制、优化教育培训模式、创新风控管理模式、创新激励约束机制、创新检查整改机制、创新管理与执行力提升载体、创新合规文化建设”，搭建“基础管理平台、内控治理平台、合规文化平台”三大平台，综合施策，全面发力。

    图1：通过“三优化五创新”打造以“三大平台”为核心的内控管理体系

    （二）搭建“基础管理平台”，持续深化基础管理

    1.优化规章制度体系，整合各层级实务操作管理

    一是为确保各项经营管理工作都能够有章可循、有规可依，青岛分行开展了规章制度查漏补缺工作，坚持查、立、改、废同步推进。近年来，分行已累计下发各类制度性文件127份，建立起覆盖全面的内控制度体系。同时，按季度组织开展规章制度梳理工作，截至2015年底，分行梳理现行有效制度289项、失效制度28项，通过组织建立《青岛分行现行有效制度清单》和《青岛分行失效制度清单》，实现了制度的动态化管理，方便基层机构查询执行。

    二是稳步推进各类制度汇编手册。启动完成《青岛分行权限管理手册》、《二级支行长履职手册》、《案件防控管理手册》、《法律事务工作指引手册》、《反洗钱操作手册》、《分行业务制度库》等“五册一库”的建设和编撰工作，大大提升了制度执行的全面性和便利性。同时，启动了《从业人员红线手册》、《案件防控典型案例汇编》、《应急管理手册》的编制工作，进一步整合同类事务管理要求，便于制度学习和执行。

    三是逐步建立覆盖全面的作业指导书体系。近年来分行组织加大基层调研力度，对部分要求高、掌握难、使用多的业务进行模板化改造，逐步形成一套傻瓜式的作业指导书体系，达到了制度执行者学习掌握了相应的作业指导书即可有效开展相关工作的目的。如：分行组织对部分授信业务的调查报告进行了模板化改造，陆续下发了《区域授信政策指引》、《小企业营销指引》、《小额贷款营销指引》、《各类贷款调查报告模板》等，不断提高报审业务标准化水平，提高了授信效率；分行资产保全部门结合保全工作特点和需求，组织编制了《青岛分行资产保全工作作业指导书》、《青岛分行风险贷款诉讼保全工作指南》，大大提升了保全人员的工作能力和诉讼效率。

    2.优化选人用人机制，加快干部人才队伍培养步伐

    一是广泛激发员工主人翁创业意识。近年来，分行始终坚持广开言路、广泛动员的群众工作路线，通过推行“三项制度”，搭建多层次交流沟通平台，不断激发和提升广大员工的主人翁创业意识。第一，建立、多种渠道公开行长的个人邮箱，畅通员工交流渠道，3年来，行长信箱已接收各类来信300余封，其中既有意见也有建议，行长坚持每一封邮件都亲自看、亲笔回，每一个建议都认真研究，每一声抱怨都细细疏导，每一项投诉都追查到底，行长“邮箱”已经成为广大员工的“友箱”；第二，建立新招大学生及新进社招人员定期座谈制度。针对每年校园招聘和社会招聘的新入职人员，建立定期集中座谈和不定期个别约谈制度，采纳合理化建议；第三，建立业务骨干意见轮集制度。分行各部门及各一级支行分别推选一名业务骨干，按月向行领导直接报送针对分行各项经营管理行为的意见建议，每三个月对业务骨干轮换一批，确保分行收集员工意见全面、丰富。

    二是坚持人尽其用因材定岗的用人理念。近年来，分行在人力资源管理方面，牢牢坚持“人人是人才，人人能成才”的育人理念，针对分营后面临的部分员工年龄老化、知识结构单一、再学习能力较差等问题，充分挖潜，挖掘员工的爱好和专长，结合员工特点进行调岗转岗，优化岗位配备，做到人尽其用、因材定岗。与此同时，分行不断完善选人用人机制，加强后备干部储备，建立了“二级支行长后备人才库”和“优秀大学生后备人才库”，为分行的持续发展储备源源不断的人力资源。三年来，相继有近二十人从“两库”当中脱颖而出，走上二级支行长和分行机关部门团队主管、二级部负责人等岗位，逐渐成长为分行改革发展的中坚力量。

    3.优化教育培训模式，大幅度削减被动违规风险

    一是大力推行上岗资格认证管理体系。为有效解决员工素质能力问题，大幅度减少因制度掌握不全不细导致的被动违规，分行在2013年以反洗钱上岗资格认证为试点，逐步建立起一套特色鲜明的上岗资格认证管理体系。同时，分行还大力推动银行业从业资格认证考试工作，在职级晋升、绩效考核等方面引入相关认证要求，要求全行员工必须至少通过公共基础和风险管理两门课程，进一步提升员工的专业素养和能力。

    二是推动重要岗位人员风险评估工作。为有效解决各类培训一律“大水漫灌”的情况，有效提升培训资源分配的精准度，实施精细化的定点“滴灌”，分行组织制定了重要岗位及人员风险评估方案，多科学设置评估指标，对分行重要岗位人员进行全覆盖的风险评估，筛选出重要岗位的高经验及高风险人员，通过“传帮带”经验分享、强化理论素养、定向重点指导等方式，有效提升重要岗位及人员理论水平和实践能力，减少理论不精、经验不足可能引发的各类风险，推进重要岗位条线人员素质的整体、均衡发展。

    （三）建立“内控治理平台”，创新专业化风控管控模式

    1.创新激励约束机制，优化对标进位考核引导功能

    一是创新开展“双百分”绩效考核。为进一步突出管理指标在绩效考核中的地位和作用，分行创造性的将“效益指标、发展转型指标”与“风险内控、管理及社会责任指标”进行分离考核，实行经营管理绩效双百分考核机制，即“效益指标、发展转型指标”和“风险内控、管理及社会责任指标”在基层绩效考核体系中各占一百分，加大对安全生产、风险控制、基础管理等非效益指标的考核力度，引导基层单位在发展的同时关注管理和质量。

    二是开展全方位“对标进位”提升活动。在2013年工作会议上，分行首次提出全面开展对标进位、创先争优活动，强化对标管理，每年制定《创先争优奖励办法》，设置“对标进位奖”和“提质增效奖”两个奖项，从分行到支行、从业务部门到管理部门，实行全方位对标。各单位认真研究先进单位的核心成功要素和成功经验，查找自身短板和差距，明确改进提升的目标和措施，通过有效途径和科学的方法选准选好标杆。

    三是建立“三位一体”的风险管理考核机制。为强化风险管理，引导各级机构牢固树立“做好风险管理就是为企业创造价值”的理念，分行近年来逐步建立起一套覆盖全面的风险管理考评体系，建立了以分支行机构风险评价、支行纵向风险管理考核及分行部门横向风险管理履职评价等“纵横交错”、“三位一体”的风险管理考核机制，不断强化考评结果在绩效考核、监督检查、资源分配等方面的综合运用，引导分支机构强化风险管理工作，提升风险管理水平。

    2.创新检查整改机制，力促检查整改发挥实效

    一是不断加大检查方式方法创新。近年来大力推动“三道防线”尽职检查工作，相继出台了分行尽职检查管理办法和条线尽职检查细则，将各部门履行合规检查职责纳入月度绩效考核，不断加大检查方式方法创新，提升检查质效；开展被查机构风险分类分级管理。有效利用现有资源和手段，科学设定指标，对辖内机构风险等级从低到高分为三类，按照不同的风险等级进行差异化管理，提高风险管控的针对性；加大技防投入建设力度。不断加大技防手段开发和资源投入工作，逐步建立起“物防、人防、技防”相结合的风险防控体系，率先实现了网点视频集中监控和7x24不间断值守。

    二是加强整改跟踪与监督问责。分行近年来牢牢坚持“错必查、查必实、责必究、究必严”的监督检查与问题整改思路，持续加大整改力度，完善考核问责，落实检查效果。一是建立三项清单制度，推动各级建立《问题清单》、《整改清单》和《问责清单》，对整改问责落实不到位的单位及时进行通报、约谈和考核，强化整改跟踪，对问题整改情况实施“销号”管理，有效解决屡查屡犯问题；二是印发分行管理失职人员责任追究标准，提升管理人员自查自纠的主动性和积极性；三是加强整改跟踪审计，印发《中国邮政储蓄银行青岛分行审计整改跟踪实施细则》，将专项审计与整改跟踪交替安排，确保各种内外部检查问题得到及时有效整改。

    （四）建立“合规文化平台”，新形势下风控理念持续深入

    1.创新管理与执行力提升载体，狠抓管理与制度执行

    一是大力开展“基础管理提升年”活动。2013年，青岛分行以1号文件确定“基础管理提升年”建设活动，重点解决“基础管理薄弱、金融法规执行不力、内控制度不够完善、人员素质亟待提高、员工制度观念及合规意识淡薄、部门协作机制滞”问题。通过一年的集中整治，各项监管要求在分行基本得到有效贯彻落实，员工的综合素质及合规意识有了大幅提升，积极向上的合规文化初步建成，业务运行规范性显著提升，活动的成功组织，吹响了青岛分行打响基础管理全面提升战役的冲锋号。

    二是深入开展“管理工作执行力提升年”活动。在2013年“基础管理提升年”活动取得阶段性成效的基础上，为进一步减少因制度传达不及时、贯彻措施不具体、执行力逐级递减、有章不循、问题整改不力等方面的突出问题，分行在2014年组织开展了“管理工作执行力提升年”活动，在“有章可循”的基础上，把“有章必循”作为工作重点，狠抓各项规章制度执行情况的监督检查，确保各项制度落到实处。活动从规章制度执行力、整改落实执行力、管理创新执行力三个层面入手，不断克服和纠正“以信任代替管理、以习惯代替制度、以情面代替纪律”的行为，实现制度执行不走样、业务行为不走样的要求，有效防范和控制风险。

    三是持续深入开展“管理工作执行力提升年”活动。2015年分行提出了“员工素质提升、资产质量提升、整改效果提升、合规文化提升”四个方面的目标，开展了覆盖全行各岗位的“规章制度大学习”及“学习成果检测”、合规宣讲下基层、三项信贷业务专项检查、会计稽核网点差错压降及违规积分集中整治等活动，进一步提升了员工综合素质及风险合规意识，优化了信贷资产质量，提升了案件防控水平，为分行各项业务健康可持续发展提供保障。

    在连续两年的“管理工作执行力提升年”活动中，分行摸索出一套督办考核闭环管理机制，印发了分行督办管理办法，通过办公室全面督办、风委会专项督办等形式，做到工作部署与督办下达同步进行，督办部门全程跟踪，督办事项定期反馈，事项进展阶段性公布，完成事项销号管理，超期未结全行通报、考核绩效、组织约谈，督办机制的高效运行，大大提升了分行各级机构尤其是机关部门的办事效率和决策执行力。

    2.创新合规文化建设，重塑优良合规文化

    一是领导坚持以身作则。“合规从高层做起”在青岛分行从来都不是一句空话，分行领导班子在2013年初面对经营发展落后的不利局面，提出要在全行牢固树立“发展再难不违规，压力再重不违规，诱惑再大不违规，收益再高不违规”的理念。几年来，班子成员率先垂范，自觉践行合规管理要求，对合规管理大会小会反复讲、天天讲、处处讲，不断告诫全行“降低风险就是增加效益”、“动了违规的念头就应当反省”。在高层的示范带动下，全行员工自觉奉行合规经营理念，坚持合规发展原则。

    二是引导员工牢固树立责任意识。为进一步约束和规范员工行为，增强员工岗位责任心和廉洁从业意识，分行近年来坚持组织相关人员签订《党风廉政建设责任书》、《案件防控责任书》、《信贷从业人员廉洁自律承诺书》，建立责任体系；组织全行员工签订《员工遵章守纪承诺书》、《违规办法知晓书》、《员工无无违反职业操守行为承诺书》等，引领全体员工增强责任意识、合规意识，树立合规人人有责、主动合规的理念。

    三是广泛开辟合规文化宣传阵地。合规文化的持续灌输和有效达成需要长期不懈的努力宣传，分行近年来广泛开辟合规文化宣传阵地，通过分行机关办公楼电视设备、微信公众号、短信推送平台等不间断开展合规文化宣传工作，发送廉政短信、风险案例、警示信息、合规语录等内容；定期组织不同层级人员参观党风廉政和警示教育基地、参观监狱，以警示促合规；开展给信贷人员家属一封信活动，发动高风险人员亲属发挥好监督约束和群防群治作用；定期开展人员行为排查和个人重要事项申报，时刻提醒员工合规经营管理的重要性。

    三、以“三大平台”为核心的商业银行内控管理体系建设的实施效果

    青岛分行通过“三优化五创新”打造了以“三大平台”为核心的内控管理体系，受益匪浅、收获颇多，三年时间内取得了经营效益和管理效益的双丰收。

    （一）基础管理及内控合规水平显著提升

    通过内控管理体系建设，青岛分行的基础管理水平得到大幅提升，人员素质普遍提高，风险隐患明显降低。2015年，分行收入增幅23.7%，增幅居全国第7位，收入较2012年翻了一翻，利润增幅54%，增幅居全国第5位，新增存、贷款均居计划单列市分行第2位，贷款新增市场占有率居同业第3位，信贷资产不良率0.56%，处于一级分行第6位的先进水平，连续多年无重大声誉风险及操作风险事件，持续保持安全生产无事故。

    2015年上半年，总行吕家进行长在调研青岛分行过程中指出：青岛分行近年来立足现实、克服困难、积极创新、加强管理，多项指标名列计划单列市前茅。吕行长用“夯实基础、快速发力、全面提升、成绩显著”16个字肯定了分行近年来工作所取得的成绩。

    （二）经营发展环境得到空前优化

    通过内控管理体系建设，基础管理的提升带来核心竞争软实力的逐步凸显，分行所面临的各种内、外部发展环境得到空前优化。2015年，在总行对全国36家一级分行机构风险评价中，青岛分行居第13位（居计划单市分行第1位），提升了16个位次；被总行评为案件防控工作先进单位（居全国分行第7位，计划单列市分行第1位）；法律与合规工作先进单位（居全国分行第10位，计划单列市分行第1位）；消费者保护工作先进单位（居全国分行第8位，计划单列市分行第2位）；安全保卫工作先进单位等。

    （三）风险合规文化深入人心

    通过内控管理体系建设，青岛分行员工精神面貌焕然一新，担当守纪意识、责任意识和配合协作意识蔚然成风，“发展再难不违规，压力再重不违规，诱惑再大不违规，收益再高不违规”的理念已然成为全行员工的共同价值观和行为准则，并使合规文化理念“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”。

    转自《金融经济》2016年22期