方太0.2毫米见乾坤

茅忠群说，创新与质量是一个车的两个轮子，质量是前轮，创新是后轮。没有后轮车跑不了，前轮歪了就掉沟里。质量管控需要的是匠人匠心。

徐鑫将手中云魔方的设计稿拿起又放下。

正面操作面板区域镶嵌整块黑晶玻璃，大面积的不锈钢材料的运用，蝶翼环吸板，光影O-touch按键，触控按键式设计……

当来自国际著名设计公司的设计师亮出这个方案时，人们禁不住拍案叫好。可是设计师问与会者的第一个问题是，“你们敢不敢挑战一下工艺难度？”

徐鑫仔细看了一下方案，玻璃需要镶嵌到不锈钢里，长895厘米的面板玻璃加工精度误差被限定在0.2毫米，设计师有意通过工艺来展示产品的质感。

在会上，玻璃厂的人来了，工艺厂的专家也来了，一阵讨论之后，没有人对这样的工艺精度有把握，因为从来没有做过。

最后方太拍板，必须按设计师的想法来生产。

设计和工艺永远是生产企业的对立体和矛盾体。方太既然立项，团队就是掘地三尺也要找出能做出这个工艺的工厂。

徐鑫和同事们奔波考察了两三个月，找遍了玻璃厂，可是无解。在汇报工作情况时，领导跟他交流了几个问题，现有的技术水平如何，在哪些领域有类似的工艺……一句话点醒梦中人，徐鑫想到宁波一家玻璃厂有一位钻石切割专家，这可是按毫米精度加工的领域。他立即开车奔向宁波，找到这位专家，从钻石加工切割的角度来对照玻璃加工的工艺流程，讨论下来，发现理论上是有机会的，第二天他就进驻了一家玻璃厂，用近半个月的时间完成每一道工序的研发，最后样品如期试制成功。

然而，这只是挑战的第一步，从样机到实现量产，并且达到废品控制率，这又是一大难关，“可以说这是两个级别的事。”徐鑫说，“不光是玻璃加工，还有开关的设计安装，这些都很有挑战。”这又是一段把玻璃厂逼疯的经历。十多道玻璃加工工序，每一道都要检验，一块近一米长的玻璃碰一下或是一定的宽幅内只要出现一个0.5毫米左右的杂点，整块玻璃就得报废，有些是在中途，有些是在最后的质检中。连玻璃厂都忍不住说，方太淘汰下来的玻璃在别的品牌完全可以适用。

明心见性，极致源于信仰

茅忠群说，“爱”是传统文化的核心，对用户有了仁爱之心，就会希望超越用户的期望值，打造极致的产品和用户体验。

徐鑫说，“当一个人用自己的良知去做事时，他的目标一定是清晰且坚不可催的。”

那么在永无止境的品质管理领域，方太是怎么做的呢？

方太品质总监张涛说，“产品质量由过程保证，可是好的过程必须要有好的人来保障，与其聚焦产品和技术，不如聚焦于人。”

归根结蒂，品质源于决心。产品缺陷是浮在冰山表面的问题，而管理问题则是潜伏在冰山之下。“只有当最高管理层对质量的态度和意识远超竞争对手，才有可能在产品上超越。”张涛说。因为重视、有决心，解决问题的流程和方法是自然而然的事。

2017年方太启动了质量变革计划——“零缺陷品质过关”。品质零缺陷，在现实中很多人会说不可能。张涛打个比喻，如果做不到一年零缺陷，那么就从一天甚至一小时的零缺陷开始，把目标层层分解。但哪怕是这一小时的零缺陷也不简单，从产品策划到产品开发、工艺设计，工艺准备到生产培训等，每个岗位的工作都必须是零缺陷。

方太的油烟机产品在过去十多年，每年的品质改善率以平均25%的速度提升，合格率高于一线竞争对手，这样的改善率是基于新技术、新方法和新功能的使用，因此这一动态技术指标更有意义。这就像拿苹果的瑕疵率与诺基亚的瑕疵率对比，后者质量再完美，消费者也不买账。

虽然新技术有风险，但却是企业成长和品牌发展的利器。单从专利数上来看，方太是行业后十位的总和，研发人员也是后十位的总和。虽然品质已经处于行业的金字塔尖，但方太依然危机感深重，张涛说，“十年前，一个顾客不满意会告诉七个朋友，但今天一个人的不满意会放大几百倍。因此有任何一点的瑕疵率也要想办法降下来。”

在品质改进的过程中，方太经历了几个里程碑式的阶段。

里程碑之一：从0-1建立内部品质管控体系。第一次品质变革发生在2004年，方太将质量指标由“累计故障率”改为“当年故障率”，这是因为只研究累计数对改进没有指向作用。但如何建立“当年故障率”的指标也是个问题，唯一的数据来源是客服人员完成维修工作以后填写的手工单据，上面有故障产品的型号和原因。

为此，张涛叫来15个检验员，把已经累积了五六年的工单全部从仓库搬出来，有五六个办公室之巨，又请了上百人用了半个月的时间，逐一记录整理，汇总形成了第一套完整的质量分析表单。

在做基础质量数据分析时，同一年方太成立了若干个改进小组，依据维修表单中发现的问题进行快速解决，一些具有共通性的明显故障问题很快得到解决。

但是到了2008年前后，改进遇到了瓶颈，单靠这几个改进小组已经无法提升。于是方太决定来一次跨部门行动，成立了公司层面的市场质量大突破项目组，在其后两年又将质量问题降低了40~60%，三个团队因此获得了公司40万的奖金。

里程碑之二：借助外脑学习先进技术。2010年前后，品管人员发现不断有用户投诉某部件有问题，可是产品退回后发现检测项目都是合格的，“这时我们发现在技术上遇到了瓶颈，因为不知道为什么开关在消费者处不灵，而单靠公司内部的品控已经无法解决了。”张涛说。

这促使方太向外部寻找技术专家。经过几轮考察，他们找到了飞机开发团队的质量负责人，专家为方太引入飞机开发设计中使用的FMEA（潜在失效模式分析）、FSI（故障激发）与FA（失效分析）三种主要的质量工序来检查问题。

FMEA是先假设产品的设计原理存在问题，FSI是故障激发，即用各种实验来验证各种假设，实验做出来后进行FA，即失效分析。针对每一个故障，技术人员需要把故障的原理进行解剖分析，实现故障再现。经过两年的咨询，这一方法已经沉淀为方太研发的核心步骤。

但是团队对这个方法论有一个逐步认识的过程，“刚导入时，在几个产品上确实取得了成功，找到并且改进了此前没能找到的故障。”张涛说。但是新问题又出现了，在做潜在失效模式分析时，团队发现一个面贴的原理没有做透，起先大家并不认为是个问题，在重要性上的打分很低，可上市后果然出了问题。团队此后对这个教训进行了复盘，本该有机会在早期识别，只不过经验主义掩盖了对问题的质疑，这促使方太下决心将FMEA的咨询项目常规化，聘请一位专职老师连续做了5年的FMEA。

此后方太形成惯例，在研发中设计方案一旦定下，在尚未制造前，请来自生产、品质、研发、工艺、测试等各全流程的代表组成评审团，最大化的质询产品设计方案中的任何问题，哪怕是一致认为没有风险的情况下，还要用实验或是其他分析方法进一步验证。

“挑战在于，越是创新的项目，越要悟深吃透。因为此前没有成功的先例，但至少采用这套方法能够让很多风险止于‘纸上谈兵’的阶段，这是一个里程碑式的改进。”张涛说。

里程碑之三：挑战全新技术领域。2012年前后，方太又遇到了全新的瓶颈。一是采用的新技术太多，即使团队提出假设，自有的技术知识已经不足以覆盖方案中的全部风险。另一个问题是即使找到风险，激发故障，还是不能找到根本原因。比如某产品自动开关机的问题一直得不到解决，研发人员无法实施故障再现。

于是团队在技术上走出一步，像管理咨询那样，寻求技术咨询，求教于一家国内顶尖的电控工作室，分析结果是选用了一种低可靠性规格的电子元件。这促使方太进入一个全新的领域，张涛说，“方太是电子元件的使用者而不是生产者，所以不太了解电子元件会有哪些失效模式，这也是原来专于设计方案分析的方法论无法解决的问题。”

方太与这家工作室的合作先是从已有故障排查做起，此后延伸至新品的设计方案评估、市场改进、元件评估、电控加工工艺等过程评估，这使得方太的品控既有管理层面的保障，又有技术层面的保障，双保险加持。

加强员工培训

为了实现质量持续改进的目标，方太已经引入诸如六西格管理体系，5S管理法等各种世界先进的管理体系，但这还不够，每年还要有专项的质量培训课。方太专门整理了十几年来从产品出厂到上市后的各种失效分析的案例，每个产品有500至1000条之多。要求生产和技术人员在正式上岗之前，必须经过这些“负面”案例的培训，这比单纯讲规则讲方法更令人印象深刻。

“想象两个工程师，一个工程师在做产品之前已经知道各种失效方法，另一个脑子一片空白，你想谁的设计水平会高？”张涛说。

方太对标的是国际先进制造，启动质量文化项目也是必然的选择。质量水平越高，越接近改进的瓶颈，对细节的要求也越高。张涛说，这个改进过程好比国产车与日本车对标，尽管性能上很接近，可是驾驶时的感觉还是差很多。区别就在于，国产车设计时可能只考虑了10－20个主要的需求，而日产车可能考虑了一两千个细节。“当你惊奇地发现这些细节时，你就看到与竞争对手的差距了，它们并不一定成为卖点，但这是知识沉淀和积累的过程。”对此，方太每当遇到品质提升的瓶颈，索性就当成一次系统改进的契机，做领跑者的要领就是自己与自己竞争。

这些改进终见成果，有一年在韩国举办的质量创新大赛中，中国各领域的知名制造企业都参与其中，但唯有方太获得了全球创新大奖。方太获得的其他奖项更是不计其数，包括国家质量技术奖二等奖，亚洲QFD论坛的优秀发表奖等。在美国西雅图举行的第74届国际电工委员会（IEC）年会上，方太经国家标准化管理委员会批准，代表中国吸油烟机行业参会企业，向国际电工委员会提交了国际标准的修订提案。

成功之后回忆起步时的艰难，这时的感受颇为不同。张涛记得十多年前品质部门刚开始推动品质管理的时候，主设计师压根不理会品质工程师的信息反馈单，一是觉得反馈的信息不重要，二是觉得对方不懂自己的专业。这倒逼品质部门强化自我学习。而到2010年前后，品质工程师已经可以挑战设计总监的设计原理，有了跟设计师同等对话的能力。

但总结质量文化成功的核心原因，张涛还是归结于管理层的决心。“有了决心，就算找不到方法，也会因为念念不忘必有回响。”作为公司主帅的茅忠群从来不计较在学习交流和咨询上的产出回报，尤其在质量上的产出回报率很不容易计算，大家全凭直觉和真知去理解这件事。从未有人因此而指责某个项目没做成或是某个指标没达成，因为大家知道，学习本身一定是增值的。

当改进源自人心之时，张涛带领团队自发地给自己下指标，尽管这个改进指标的提升越来越艰难，就是为了给公司，给用户一个满意的交待，因为品质的改善永无止尽。方太自身的品控能力在迅速成长，而供应商能否跟上方太的节奏开始成为一个问题。

供应商有时企业自己的车间还重要，这些关键零部件的核心工厂既是方太的核心竞争力，生命共同体，但有时也是瓶颈。如果供应商企业的创始人视野不够，方太的要求就很难领会，最后的结果就是在质量管理上相互提防，在不信任的道路上越走越远。

所以，供应商或者共赢或者出局。但基于特殊的历史情况，方太的不少供应商是跟着公司一起成长壮大的，这是一种患难与共的情份。在严格的标准之下，想跟上方太节奏的供应商，方太为他们提供教育培训，所谓“不教而杀，谓之虐”。方太俱乐部就是专业从事供应商教育培训的机构，只要申请皆可免费来读。

为了让供应商有意愿来学习，方太打造了四感一体的模式，即有成就感，有成长感，有快乐感，有荣誉感。方太不仅把全国著名的专家请进俱乐部给供应商授课，还带着他们前往各种专业机构交流，去相关的标杆企业学习。不少供应商经过培训后拿到国家级的六西格玛黑带，对于其中的佼佼者，方太一同带往国家级的舞台去发表成果，获得荣誉。供应商也开始意识到外脑的价值，不少专家被请去咨询做企业改善，能力素质都得到了提升。

尽管俱乐部的运营费用不低，但是方太看得很清楚，只要供应商少出一次质量事故，产品早上市，这些投入都是值得的。

不少专家将此称为“方太现象”，龙头企业的辐射效应使得整个生态体系的能力都得到了加强，对供应商的能力建设所带来的外溢效应终将成为中国发展先进制造业的根基。